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實現收益的項目集管理

2019/12/13 13:54:37 |  148次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發表評論

果依賴的收益結構。這種結構保證了收益目標落地分解過程的高度一致性,從而使得復雜多變的項目集收益實現過程更加聚焦組織戰略。

  為了更好地理解項目集收益實現管理過程,我們以某通信網絡系統提供商為國內某通信運營商開發新的移動通信網絡系統的項目集來舉例說明。

  移動通信網絡系統新產品的開發,一般包括多個網元設備的研發過程,開發內容涵蓋了硬件、軟件、底層中間件、供應鏈等多個層級。這個研發過程歷時漫長且復雜。該網絡系統提供商為了實現擴大中國市場銷售收入和利潤的組織戰略目標,希望研發部門能夠交付更好滿足客戶價值需求并提升組織利潤的新的通信系統產品,在組織啟動項目集之前,就開始了對最終收益的解讀。收益識別與解讀是從圖2最右側的項目集戰略目標開始向左側逐步深入的。項目集管理團隊需要基于組織戰略級商業論證信息來解讀項目集需要達成哪些“最終收益”來支撐組織戰略,這是對滿足比項目集更高層級的戰略目標的必要收益的理解。換言之,就是要思考達成這樣的戰略目標需要達成具體哪些維度的收益,有三方面的收益維度:①提升運營商價值的產品。②更低的組織開發、實施成本。③更多匹配全球客戶的通用功能。

  然后,基于項目集需要實現的最終收益,項目集管理團隊通過組織對于商業環境論證和組織能力的估計結果,有序分解得到為滿足這些最終收益所需要達成的中間收益,識別出的每一個收益都應該按SMART原則歸入收益登記冊,即每個收益要有清晰的收益描述與之對應,來解讀收益的現狀及目標、依賴關系、利益相關方等細節。

  接下來,還要繼續識別出為了實現這些收益所必須完成的商業變革措施和所需要的使能器。比如,為了更好地解決運營商在運營中遇到的系統問題,不僅需要提升和優化現有的網絡管理軟件來幫助客戶實現更多的網絡診斷方法,同時也需要幫助客戶盡快理解新增診斷功能的應用,結合客戶業務需要,支持客戶完成所需的業務診斷工作的相關商業變更活動,這樣才能真正達成幫助客戶解決問題的效果,才能使客戶真正認可產品的價值。

  通過這樣一個收益識別過程,這個架構好似復雜建筑的鋼架結構,它將組織戰略目標轉化為支撐戰略收益實現的架構,一個清晰的收益實現過程的鏈型因果結構被顯化出來,為深入地進行收益分析和合理的規劃提供了堅實的基礎。

  


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