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IT項目管理有哪些常見問題?

2020/5/25 20:46:10 |  111次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發表評論

能真正區分項目實施和項目管理的工作任務,是目前存在的普遍問題。

在中、小型項目中,管理任務可能不飽和,有條件的項目經理可以兼任項目技術主管或業務咨詢,關鍵在于要有將項目管理工作區分出來的意識和責任感??筛爬椤皼]事做”和“沒人做”并存的現象,這往往由開發骨干兼任項目經理所致。

一方面,如果設立專職的項目經理,專做項目管理而不做任何分析、設計、編碼、測試等具體的技術實施工作,就會感覺“沒事做”,或是在打雜。另一方面,由于主要或全部精力均忙于具體技術工作,各種項目管理任務(如:項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調整、上下左右的溝通、專業資源調配、項目組織調整、項目財務控制、風險分析/對策等)不可避免地疏于顧及,項目管理的事情“沒人做”,導致項目控制的問題“積勞成疾”,后悔莫及。

  1、項目成本基礎

  項目管理的精髓是必須在規格(Specification)、成本(Cost、Resource)和進度(Schedule)之間取得平衡。而目前國內的系統集成企業,普遍沒有建立專業工程師的成本結構及運用控制體制。因而無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制,導致公司與項目經理之間的責任不清。直白地說,項目經理可以不計成本地申請資源,“韓信點兵,多多益善”,而公司處于兩難,答應則可能投入太大,拒絕則必須承擔項目失敗的責任。上級經理成了項目經理。

  不建立專業資源成本結構,就無從實現項目的成本管理,就不會有真正的項目管理。

  2、項目管理制度

  規范化而且切實可行的項目管理制度,必須因企業、因項目而異。一般而言,應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。產生的過程應是,由具一定的理論素養、豐富的規范化項目實施經驗和總結能力的資深項目管理專家,結合企業的具體情況,有針對性地制定,并經培訓、試行、調整予以落實貫徹。

  國內目前的普遍情況,或者是企業無項目管理制度,僅憑個人經驗實施項目管理;或者是書生制度,照搬教條,紙上談兵,束之高閣。其結果是,不僅實際的項目管理無所依循,而且也使項目監管層難以落實項目的間接監控和支持。

  3、專業服務組織

  國際上的企業級應用軟件的開發組織,基本上分為產品研發和專業服務兩類。國內由于市場成熟度低等原因,多以直接面向客戶需求的項目型開發為主,應屬專業服務型的技術組織結構。

  目前國內的差距主要在于,一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統產品銷售的成本中心,而未能作為一個獨立核算的業務單元或業務方向;二是基本采取層次性的業務管理性組織結構,而缺乏業務管理和專業管理(諸如運營經理、資源調配、資源開發、行政助理、項目會計、項目質量監控等)的分工合作的矩陣結構;三是缺乏縱向專業深度的設計和結構。

  專業服務組織結構的差距,使專業服務部門市場定位模糊,發展方向迷茫。平時不利于專業隊伍建設,不能持續有效地發展和提高技術隊伍的專業素養;售前活動中,不利于程序化地組織售前支持及控制售前風險;項目實施中,不利于合理及時的項目資源的調配,不能將運營(Operation)監管和項目監管有機結合,以確保項目監控狀態。

  4、項目計劃

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